走在運營管理路上
——興業(yè)房產(chǎn)運營管理發(fā)展初探
唐河清
房地產(chǎn)企業(yè)集團化、規(guī)�；�、跨區(qū)域、多項目經(jīng)營導(dǎo)致企業(yè)管理半徑增大，管理難度升級，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢下，“運營管理”應(yīng)運而生！
一、運營管理成果初現(xiàn)
最早的房地產(chǎn)特色的企業(yè)管理與現(xiàn)在的房地產(chǎn)運營管理，基本原理是相同的。
興業(yè)房產(chǎn)在借鑒知名房企運營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，依托明源云的變革思想，結(jié)合自身實際，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門職能權(quán)責，建立健全管理流程，力推符合房產(chǎn)行業(yè)特色的績效激勵體系。在“摸著石頭過河”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)營模式的高速變革。
為實現(xiàn)“管目標、控進度、防風險”的運營管理目的，力推以“項目團隊為主導(dǎo)”的運營管理模式，建立健全“一個目標（經(jīng)營目標）、兩條主線（生產(chǎn)線、銷售線）、三個計劃（施工計劃、銷售計劃、資金計劃）、四重保障（運營保障、設(shè)計保障、成控保障、招采保障）”的運營管理體系。以結(jié)果為導(dǎo)向，變被動為主動，推進項目團隊共擔項目運營風險，共享項目運營結(jié)果。
高新區(qū)凱萊花園項目定位為現(xiàn)金流項目后，實現(xiàn)自拿地到開工4個半月，開工到開盤3個月，開盤到現(xiàn)金流回正6個月， 5、7、10區(qū)域化快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式逐漸成型，“興業(yè)速度”漸入正軌。
經(jīng)過一年多的實踐探索，興業(yè)房產(chǎn)逐漸形成了以經(jīng)營目標為中心、以計劃管理為主線、以階段成果為標志、以關(guān)鍵會議為驅(qū)動、以產(chǎn)銷信息為基礎(chǔ)、以績效評估為抓手，實現(xiàn)運營的多維度管理，確保公司運營管理水平提升和經(jīng)營目標實現(xiàn)，推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
二、運營之路任重道遠
運營管理成果個案優(yōu)勢明顯，作為一種標準模式在全公司推廣執(zhí)行，還略有不足。同時，與大房企大運營PK，段位差異突出。
對興業(yè)房產(chǎn)來說，在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上做好大運營，還需要在大意識、大組織、大協(xié)同機制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習(xí)慣于解決具體問題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，意識狹隘。而大意識是拓寬意識的廣度與高度，跳出問題看問題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關(guān)注投資節(jié)奏、銷售節(jié)奏、運營節(jié)奏、融資節(jié)奏等。
傳統(tǒng)管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進去職能化的釋放權(quán)力，實現(xiàn)全員自我管理模式。高鐵道上飛，節(jié)節(jié)車廂推，全員驅(qū)動，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協(xié)同機制即公司的授權(quán)，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、跨部門協(xié)同。一是組織協(xié)同，以組織效率為導(dǎo)向，各專業(yè)相互協(xié)作保證效率最優(yōu)；二是經(jīng)營協(xié)同，以經(jīng)營目標為導(dǎo)向，各專業(yè)服務(wù)于經(jīng)營結(jié)果。組織協(xié)同提效率，經(jīng)營協(xié)同促目標，兩者各有側(cè)重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運營能力的根本出路。通過強化頂層設(shè)計，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數(shù)據(jù)分割，加快公司大運營數(shù)據(jù)上移。通過數(shù)據(jù)研判穿透，促進智能化信息積累及應(yīng)用，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)開放共享，真正讓大數(shù)據(jù)應(yīng)用深入到房產(chǎn)體系“神經(jīng)末梢”。
興業(yè)房產(chǎn)在運營管理的實際應(yīng)用過程中，根據(jù)自身特點演變生成多樣化的實現(xiàn)路徑。不積跬步無以至千里，運營管理必會達到一個新的層次和境界。
三、運營管理大有可為
面對大運營的發(fā)展構(gòu)想，如何實現(xiàn)從運營管理到大運營的蛻變？
一是經(jīng)濟和市場知識，宏觀上，能夠讀懂國家的宏觀經(jīng)濟形勢和政策，了解其對公司經(jīng)營造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個項目地區(qū)、市場和產(chǎn)品定位的基本正確性，對項目競爭態(tài)勢和地區(qū)市場供需，進行有針對性的分析，為公司經(jīng)營提供參考意見。
二是財務(wù)知識，讀懂企業(yè)全面預(yù)算，能夠把握財務(wù)指標與經(jīng)營業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，判斷現(xiàn)金流的安全隱患和不穩(wěn)定因素，同時通過對收益的跟蹤測算，監(jiān)督利潤目標實現(xiàn)。從財務(wù)角度看運營，從運營角度看財務(wù)。
三是組織意識，大運營除了解決各部門和每個人在這個組織體應(yīng)當干什么、該怎么干，更強調(diào)全體成員的共同意識、共同價值觀，進而保障組織有效運轉(zhuǎn)，分工細密、嚴格協(xié)作，使組織產(chǎn)生新的生機和活力。
四是戰(zhàn)略意識，需要具有大局觀，協(xié)助制定企業(yè)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，以及落地的路徑、資源需求，推動戰(zhàn)略與運營結(jié)合。
興業(yè)房產(chǎn)運營管理工作一直在路上，期待運營管理能夠取得新成果，推動公司運營管理再上佳績，再創(chuàng)輝煌！
（作者為興業(yè)房產(chǎn)運營中心計劃運營部經(jīng)理）
唐河清
房地產(chǎn)企業(yè)集團化、規(guī)�；�、跨區(qū)域、多項目經(jīng)營導(dǎo)致企業(yè)管理半徑增大，管理難度升級，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢下，“運營管理”應(yīng)運而生！
一、運營管理成果初現(xiàn)
最早的房地產(chǎn)特色的企業(yè)管理與現(xiàn)在的房地產(chǎn)運營管理，基本原理是相同的。
興業(yè)房產(chǎn)在借鑒知名房企運營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，依托明源云的變革思想，結(jié)合自身實際，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門職能權(quán)責，建立健全管理流程，力推符合房產(chǎn)行業(yè)特色的績效激勵體系。在“摸著石頭過河”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)營模式的高速變革。
為實現(xiàn)“管目標、控進度、防風險”的運營管理目的，力推以“項目團隊為主導(dǎo)”的運營管理模式，建立健全“一個目標（經(jīng)營目標）、兩條主線（生產(chǎn)線、銷售線）、三個計劃（施工計劃、銷售計劃、資金計劃）、四重保障（運營保障、設(shè)計保障、成控保障、招采保障）”的運營管理體系。以結(jié)果為導(dǎo)向，變被動為主動，推進項目團隊共擔項目運營風險，共享項目運營結(jié)果。
高新區(qū)凱萊花園項目定位為現(xiàn)金流項目后，實現(xiàn)自拿地到開工4個半月，開工到開盤3個月，開盤到現(xiàn)金流回正6個月， 5、7、10區(qū)域化快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式逐漸成型，“興業(yè)速度”漸入正軌。
經(jīng)過一年多的實踐探索，興業(yè)房產(chǎn)逐漸形成了以經(jīng)營目標為中心、以計劃管理為主線、以階段成果為標志、以關(guān)鍵會議為驅(qū)動、以產(chǎn)銷信息為基礎(chǔ)、以績效評估為抓手，實現(xiàn)運營的多維度管理，確保公司運營管理水平提升和經(jīng)營目標實現(xiàn)，推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
二、運營之路任重道遠
運營管理成果個案優(yōu)勢明顯，作為一種標準模式在全公司推廣執(zhí)行，還略有不足。同時，與大房企大運營PK，段位差異突出。
對興業(yè)房產(chǎn)來說，在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上做好大運營，還需要在大意識、大組織、大協(xié)同機制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習(xí)慣于解決具體問題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，意識狹隘。而大意識是拓寬意識的廣度與高度，跳出問題看問題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關(guān)注投資節(jié)奏、銷售節(jié)奏、運營節(jié)奏、融資節(jié)奏等。
傳統(tǒng)管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進去職能化的釋放權(quán)力，實現(xiàn)全員自我管理模式。高鐵道上飛，節(jié)節(jié)車廂推，全員驅(qū)動，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協(xié)同機制即公司的授權(quán)，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、跨部門協(xié)同。一是組織協(xié)同，以組織效率為導(dǎo)向，各專業(yè)相互協(xié)作保證效率最優(yōu)；二是經(jīng)營協(xié)同，以經(jīng)營目標為導(dǎo)向，各專業(yè)服務(wù)于經(jīng)營結(jié)果。組織協(xié)同提效率，經(jīng)營協(xié)同促目標，兩者各有側(cè)重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運營能力的根本出路。通過強化頂層設(shè)計，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數(shù)據(jù)分割，加快公司大運營數(shù)據(jù)上移。通過數(shù)據(jù)研判穿透，促進智能化信息積累及應(yīng)用，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)開放共享，真正讓大數(shù)據(jù)應(yīng)用深入到房產(chǎn)體系“神經(jīng)末梢”。
興業(yè)房產(chǎn)在運營管理的實際應(yīng)用過程中，根據(jù)自身特點演變生成多樣化的實現(xiàn)路徑。不積跬步無以至千里，運營管理必會達到一個新的層次和境界。
三、運營管理大有可為
面對大運營的發(fā)展構(gòu)想，如何實現(xiàn)從運營管理到大運營的蛻變？
一是經(jīng)濟和市場知識，宏觀上，能夠讀懂國家的宏觀經(jīng)濟形勢和政策，了解其對公司經(jīng)營造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個項目地區(qū)、市場和產(chǎn)品定位的基本正確性，對項目競爭態(tài)勢和地區(qū)市場供需，進行有針對性的分析，為公司經(jīng)營提供參考意見。
二是財務(wù)知識，讀懂企業(yè)全面預(yù)算，能夠把握財務(wù)指標與經(jīng)營業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，判斷現(xiàn)金流的安全隱患和不穩(wěn)定因素，同時通過對收益的跟蹤測算，監(jiān)督利潤目標實現(xiàn)。從財務(wù)角度看運營，從運營角度看財務(wù)。
三是組織意識，大運營除了解決各部門和每個人在這個組織體應(yīng)當干什么、該怎么干，更強調(diào)全體成員的共同意識、共同價值觀，進而保障組織有效運轉(zhuǎn)，分工細密、嚴格協(xié)作，使組織產(chǎn)生新的生機和活力。
四是戰(zhàn)略意識，需要具有大局觀，協(xié)助制定企業(yè)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，以及落地的路徑、資源需求，推動戰(zhàn)略與運營結(jié)合。
興業(yè)房產(chǎn)運營管理工作一直在路上，期待運營管理能夠取得新成果，推動公司運營管理再上佳績，再創(chuàng)輝煌！
（作者為興業(yè)房產(chǎn)運營中心計劃運營部經(jīng)理）